Cristel van de Ven

Interview Cristel van de Ven

“Het begint met de dialoog op de begane grond” 

Tekst: Auke Klijnsma en Peter Blok

Leestijd: 12 minuten

Kun je iets over jezelf vertellen?

“Ik ben beleid- en organisatiewetenschapper, opgeleid in Tilburg. Ik heb altijd gewerkt op het snijvlak van mensen en organisaties omdat ik gefascineerd ben door de vraag hoe je organisaties zo kunt inrichten dat mensen kunnen groeien en bloeien en omgekeerd. Een mooie vraag hierbij is: Hoe kun je al datgene wat mensen meebrengen naar het werk zo benutten dat ook organisaties zich blijven ontwikkelen?”.

“Ik ben een tijdje HR-manager geweest en in 2002 ben ik overgestapt naar TNO arbeid. Sindsdien combineer ik onderzoek en advies op het vlak van mens en organisaties. Op 1 januari 2010 zijn Aukje Nauta en ik Factor vijf begonnen. Daar houden we ons bezig met onderzoek en advies op het gebied van veranderende werkrelaties en duurzame inzetbaarheid. Zo’n twee jaar geleden heb ik een sabbatical ingelast. Dat was heerlijk. Ik heb veel kunnen studeren en reflecteren. Ik realiseerde me dat ik vaak op podia stond om ons verhaal te vertellen aan mensen die daar eigenlijk al van overtuigd waren. Dat heeft dus niet veel zin.”

“Ik besloot dat ik me nog meer bezig wilde gaan houden met wat er écht op de arbeidsmarkt gebeurt. Op dat moment werd ik gevraagd om voorzitter te worden van de een club in oprichting, de Vereniging Zelfstandigen Nederland (VZN). Deze vereniging ontstond doordat een aantal belangenorganisaties voor zelfstandigen de handen wilden ineenslaan omdat zzp-ers in de polder niet aan tafel zitten. Ons arbeidsmarktstelsel is nog steeds ingericht op het aloude beeld van een vaste baan en één werkgever voor langere tijd in je leven. De praktijk is nu anders. Dat zie je terug in het grote aantal zzp-ers. Als voorzitter wil ik bijdragen aan het verder moderniseren van de arbeidsmarkt. Ik doe deze functie naast mijn werkzaamheden voor Factor vijf. Ik werk dus hybride. Dat blijkt een mooie manier mijzelf en mijn loopbaan verder te ontwikkelen.”

Wat is jouw analyse van de huidige arbeidsmarkt, op het moment dat corona speelt? Wat vind je ervan?

Ik zie dat iedereen heel anders omgaat met deze pandemie. Ik zie mensen die als een soort konijntje in de koplampen staren en maar hopen dat het over waait. En ik zie mensen die echt proberen er het beste van te maken. Mensen zijn dus verschillend in hun wendbaarheid en hun reactie op corona. Het tweede dat opvalt is de manier waarop de politiek besluit mensen op de arbeidsmarkt te helpen bij mogelijk verlies van inkomsten. Hier zie je een klassieke reactie. Er gaat veel budget, via de NOW-regeling, naar medewerkers in vaste dienst en relatief weinig hulp komt terecht bij mensen die op een andere manier werken, zoals zzp-ers. Corona maakt de problemen op de arbeidsmarkt die er al heel lang zijn zichtbaar en duidelijk.”

“Een derde probleem is dat steeds duidelijker wordt dat er grote verschillen zijn op de arbeidsmarkt. Er zijn mensen die het heel goed voor zichzelf hebben kunnen regelen en de mensen die dat niet is gelukt. De groep aan de onderkant van de arbeidsmarkt krijgt het steeds moeilijker. Daar komt bij dat er te weinig empathie is met deze mensen. Als je in de groep zit waar het goed gaat, is het heel moeilijk je in te leven in hoe het is als het financieel moeilijk is.”

Wat vind jij de belangrijkste problemen op de Nederlandse arbeidsmarkt?

Wat als eerste bij mij opkomt, is de wendbaarheid en weerbaarheid van werkenden. Daarnaast moet ik denken aan de wijze waarop wij in Nederland werk en inkomenszekerheid institutioneel hebben georganiseerd. Dit gaat over in hoeverre wij mensen de veiligheid en zekerheid bieden zodat ze zich staande kunnen houden op de arbeidsmarkt, dat ze kunnen voorzien in hun levensbehoefte en dat ze zich kunnen ontwikkelen. Hoe gaan we ervoor zorgen dat je zekerheid ervaart als mens, zodat je je van daaruit vrij kunt bewegen? In hoeverre stimuleer je duurzame inzetbaarheid en een leven lang ontwikkelen?”

Wat belemmert die wendbaarheid op de arbeidsmarkt?

Dat begint met het feit dat het stelsel in Nederland is ingericht in sectoren. Het is helemaal niet zo gemakkelijk om van sector te wisselen. Opleidingsgelden worden per sector verdeeld en niet intersectoraal. Pensioenen zijn sectoraal ingericht, dus wisseling van sector leidt nog steeds tot pensioenbreuken. Waarom zijn sociale zekerheden als pensioenopbouw en werkloosheidsuitkering niet gekoppeld aan het individu, bijvoorbeeld via je BSN-nummer? Waarom kan dit stelsel niet georganiseerd worden onafhankelijk van of je een vast contract hebt, flexibel werkt of een tijdje zzp-er bent? De zekerheid zou onafhankelijk moeten zijn van in welke sector je werkt en onder welke condities je werkt.”

Wat laat corona ook zien wat er wel goed gaat op de arbeidsmarkt?

Wat mij opvalt is dat heel veel gewoon doorgaat. Je ziet natuurlijk dat de coronacrisis onevenredig hard uithaalt in een aantal sectoren. Maar het overheersende beeld is feitelijk dat heel veel gewoon doorgaat. En we zien dat veel dingen digitaal kunnen. Dat biedt echt voordelen. Het mooiste vind ik dat we kunnen zien dat we veel veerkrachtiger zijn dan we dachten.”

Veerkracht is een belangrijk thema voor jou. Kun je er wat meer over vertellen?

Bij TNO, en ook bij Factor vijf, doen we onderzoek naar hoe werkgevers over mensen denken. Het is eigenlijk al heel lang bekend dat er een groot verschil zit tussen hoe organisaties en leidinggevenden of bijvoorbeeld vakbonden over mensen denken en hoe mensen naar zichzelf kijken. Vakbonden en organisaties zien mensen naar mijn idee nog te vaak als hulpeloos. Dat mensen niet willen of niet kunnen veranderen, dat ze niet durven te veranderen. Als je met mensen zelf praat, komt er vaak een ander beeld. Dan zie je dat mensen zelf al veel ondernemen om veerkrachtig en wendbaar te zijn. Dus dat corona laat zien dat heel veel doorgaat, dat we blijkbaar veerkrachtig zijn, vind ik niet zo gek.”

Kun je verklaren waarom mensen vaak veerkrachtiger zijn dan hoe werkgevers over ze denken?

Er zijn studies die laten zien hoe dit werkt. Het oordeel van werkgevers, of vakbonden, is gebaseerd op wat ze daadwerkelijk zien bij de medewerkers, dus op het feitelijke gedrag dat iemand vertoont. Dit zichtbare gedrag is maar het topje van de ijsberg. Eronder zijn de gedachten die mensen hebben. Deze gedachten zijn niet zichtbaar voor leidinggevenden. Een manager ziet vaak pas dat iemand wil veranderen als die persoon zijn vinger opsteekt en ‘ja’ zegt tegen een nieuwe taak of functie. Terwijl die medewerker zelf natuurlijk al veel langer aan het nadenken is over zijn toekomst. Die laat dit pas zien als hij zeker is dat hij echt iets anders wil. Tot die tijd houdt hij zijn gedachten lekker bij zichzelf. Dus dat hele voortraject blijft verborgen. Mensen zijn veerkrachtiger en wendbaarder dan dat we in eerste instantie van ze zien.”

Je zegt dat mensen eigenlijk veerkrachtig zijn, is dat wat jou betreft zichtbaar genoeg in hoe het arbeidsmarktstelsel is georganiseerd? 

Het stelsel vindt zijn oorsprong in de jaren na de oorlog. Zeker in die tijd heerste de gedachte dat je sociale zekerheid voor mensen moet regelen, omdat ze dat niet zelf kunnen. Ons stelsel is inmiddels ontzettend ‘geïnstitutionaliseerd’. Alles wat we hebben georganiseerd rond werk en inkomenszekerheid is opgetuigd in organisaties, fondsen en commissies die oplossingen voor grote groepen mensen bedenken en uitvoeren. Ik denk dat in deze tijd werkenden veel meer zelf willen en kunnen regelen. Dat betekent dan wel dat je het allemaal niet te ingewikkeld moet maken. Waarom zou je iets als recht op scholing of de voorziening bij arbeidsongeschiktheid of je oudedagsvoorziening, alle zaken die nodig zijn om je lekker te kunnen bewegen op de arbeidsmarkt, niet koppelen aan het individu in plaats van aan de institutie? Hiermee maak je het stelsel toegankelijk, zonder ingewikkelde regels en criteria.”

Hoe zouden we met meer vertrouwen in de weerbaarheid van mensen de arbeidsmarkt kunnen inrichten? 

We moeten dan nadenken over de vraag ‘wanneer voelen mensen zich zeker over of ze wel aan het werk kunnen blijven en dus in hun levensonderhoud kunnen blijven voorzien?’. Vanuit de wetenschap is het antwoord op dit vraagstuk dat mensen mentaal en fysiek in orde moeten zijn, dat ze hun vakmanschap op orde hebben en veranderbereid zijn en blijven. Dat betekent dat mensen moeten blijven leren en ontwikkelen, dat ze in beweging blijven. Als je dat voor elkaar krijgt, heb je eigenlijk al een enorm goede basis om weerbaar te zijn in moeilijke tijden. De kunst is dus eigenlijk o ervoor te zorgen dat mensen vitaal, vakbekwaam en veranderbereid zijn en blijven. Het hele stelsel van contracten en sociale zekerheid zou hier ondersteunend aan moeten zijn. Maar in de praktijk zie je dat we dit eigenlijk hebben omgedraaid. De systemen zijn leidend en werken juist belemmerend voor mensen om de overstap te maken naar ander werk of om zich te ontwikkelen binnen het huidige baan.”

Hoe kunnen we in de praktijk voor elkaar krijgen dat we juist inzetten op ontwikkeling en op leren zodat mensen zich zekerder kunnen voelen op de arbeidsmarkt? 

Bij dit vraagstuk denk ik in verschillende niveaus. Ontwikkeling van mensen begint in organisaties met een goed gesprek tussen leidinggevende en medewerker of een opdrachtgever met opdrachtnemer. Dat gesprek gaat over vitaliteit, vakmanschap en ontwikkelmogelijkheden. Vervolgens zou je  op organisatieniveau mensen veel meer mogelijkheden kunnen bieden om dingen uit te proberen. Dus blijf weg van die functiebeschrijving en salarisniveaus, want dan heb je vaak allerlei argumenten om dingen niet te doen. Dat soort systemen werken gewoon niet. Geef mensen die extra klus, of die extra verantwoordelijkheid. En zie ontwikkeling ook als beloning. Dat betekent dat mensen die tijdelijk een uitdagende taak doen, niet meteen een salarisniveau hoger hoeven te worden gezet. Want dat werkt ook niet voor werkgevers om mensen te laten groeien.”

“Op het niveau van de wetgeving is het goed om te regelen dat als mensen overstappen naar een andere sector, ze  geen pensioenbreuk hebben of hun recht op de transitievergoeding kwijt raken. Dat soort zaken werken belemmerend. Op die manier wordt mobiliteit veel gemakkelijker. Het mag dus zeker niet allerlei nadelige consequenties hebben. Op al deze niveaus zou leren, ontwikkelen en investeren in je eigen weerbaarheid en wendbaarheid het uitgangspunt moeten zijn. Op deze niveaus kun je dat echt wel inrichten. Het zou mooi zijn als werk voldoet aan de menselijke basisbehoeften. Dat je kunt doen waar je goed in bent, dat je beslisruimte hebt en dat je je verbonden voelt. De organisatie van werk zouden we kunnen inrichten vanuit de gedachte: ‘hoe zorgen we dat mensen groeien en bloeien?’. Want als dat gebeurt, dan doen organisaties dat ook en dan doet de arbeidsmarkt het ook beter. Daar ben ik echt van overtuigd.”

Hoe kunnen we de uitgangspunten die jij noemt, weerbaarheid, groeien en bloeien, well being, vertalen naar eisen die je aan het arbeidsmarktstelsel moet stellen?

Ik denk dat het voor mensen veel gemakkelijker moet worden om te werken aan wendbaarheid en weerbaarheid. Medewerkers moeten weten waar zij terecht kunnen voor ondersteuning. Dat begint natuurlijk met hulp bieden om inzichtelijk te maken welke ondersteuning mensen nodig hebben. Daarna zou het aanbod van scholing toegankelijk en gemakkelijk voorhanden moeten zijn. Nu zijn er in dit traject teveel barrières. Je moet eerst naar je baas, die moet kijken of er budget is en dat is weer afhankelijk van het HR-beleid of je functie, of subsidies vanuit de sector. Dat werkt niet.”

“Het zou beter zijn om een gesprek te voeren over waar de organisaties naartoe gaat, waar de medewerker naartoe wil en hoe hij of zij zichzelf wil ontwikkelen? Vervolgens moet je als individu gemakkelijk kunnen zeggen hoe je je wil ontwikkelen en weten waar je deze ontwikkelkansen kan zoeken. Zo kunnen we ontwikkeling centraal stellen. En dat mag dus maatwerk zijn. Sterker nog, ik denk dat maatwerk noodzakelijk is om dit voor elkaar te krijgen.”

Is maatwerk wenselijk als je praat over ‘collectieve’ voorzieningen als scholing en opleiden?

Aukje en ik zijn grote fan van wat wij noemen de I-deals, dit zijn idiosynratische deals – kortweg: maatwerkafspraken – in arbeidsvoorwaarden die goed zijn voor de medewerker, goed zijn voor de organisatie en acceptabel voor collega’s. Met deze I-deals kun je mensen bijvoorbeeld opleidingen of een uitdagende taak aanbieden waar zij zelf blij van worden. Dat staat dus los van de functie. Elke ontwikkeling levert iets op, voor jezelf en direct of indirect voor de organisatie. Je doet er niemand kwaad mee, waarom zou je dat dan niet doen?”

Jullie zijn al een tijdje promotor van deze I-deals, hoe gaat dat in de praktijk?

Het gaat langzaam beter met I-deals in Nederland. Er zijn meer en meer organisaties die het concept omarmen. De grootste weerstand komt vaak van de HR-afdeling. Die worstelt met vragen als: hoe gaan we dat dan vastleggen, gaat er geen precedentwerking van uit en wordt het een verkregen recht, of mag je er op terugkomen. Dat is wel lastig. We zijn in Nederland gewend dat als je eenmaal iets hebt uitonderhandeld op het gebied van bijvoorbeeld werktijden, het volgen van opleidingen, thuiswerken of een extra uitdagende taak, dat je daar niet meer op terug mag komen. Kortom, het idee van de I-deals vindt men goed, maar de uitvoering is nog wel wat ingewikkeld.”

Dit voorbeeld maakt de frictie tussen het menselijk denken vanuit de A&O psychologie en het juridische denken zichtbaar. Is deze frictie niet het grote knelpunt in ons arbeidsmarktstelsel? 

Inderdaad. In ons denken over arbeidsvoorwaarden zijn we geneigd ‘juridisch’ te denken in collectieve regels en die dan vast te leggen in personeelshandboeken en CAO’s. We zouden ook op een andere manier kunnen kijken naar de relatie tussen werkgever en werknemer. Meer ‘relationeel’ dan ‘transactioneel’. Ik bedoel hiermee te zeggen dat er naast het juridische contract ook het psychologische contract is. En met dat laatste als uitgangspunt kun je inderdaad veel eerder maatwerkafspraken maken dan wanneer je denkt vanuit een juridisch kader.  Sommige organisaties kijken ook zo. Rijkswaterstaat heeft bijvoorbeeld vastgelegd dat er I-deals mogen worden afgesloten. Dat vind ik zeer positief. Er zijn ook organisaties waar I-deals – vaak onbewust – alleen maar worden gegund aan de jonge, hoogopgeleide goed presterende medewerkers. Dan zit er nog teveel een gunfactor in. Dat is jammer, want dat versterkt juist de meritocratie. Het is dus in de praktijk niet per se gemakkelijk om maatwerkafspraken te maken. Maar wel mogelijk. En als het lukt, dan levert het duurzame presterende en een leven lang ontwikkelende mensen op. Win-win.”

Wat zijn wat jou betreft de drie stellingen die de basis vormen voor de hervormingen op de arbeidsmarkt?

De belangrijkste is: zet ontwikkeling voorop. Ga voor radicale ontwikkeling. Twee is: regel collectieve basisvoorzieningen voor alle werkenden voor arbeidsongeschiktheid en scholing. En de derde is: vernieuw de polder. Laat de veelkleurigheid van alle werkenden doorklinken aan de poldertafel. Geef zelfstandigen en uitzendkrachten een formele stem. En ik heb nog een vierde stelling en die is dat ook de psychologen, organisatiedeskundigen en de HRM-ers meer gehoord moeten worden aan directietafels, om de discussies minder juridisch en kostengedreven te laten zijn. Een mens is geen ‘resource’ of kostenpost, een mens is een bron van groei en innovatie. Mits je hen daartoe de gelegenheid geeft.”

Heb je nog een slotwoord?

Ik wil de niveaus van de arbeidsverhoudingen benadrukken. Je hebt als het ware het ‘gebouw’ van de arbeidsverhoudingen, met op de begane grond het gesprek tussen de werkenden en degene die hem of haar werk geeft. Dat is een werkgever of een opdrachtgever. Dan heb je het niveau van de organisatie met het HR-beleid. Daarna heb je het niveau van de sector met de cao’s en daarboven zit dan nog de nationale wetgeving en als vijfde verdieping kun je ook de Europese wetgeving nog onderscheiden. Dit gebouw is super juridisch geworden en werkt vaak heel erg van boven naar beneden. Ik zou willen zeggen dat de basis op orde moet. De basis is het psychologische contract op de begane grond. Daar vindt de dialoog plaats over ontwikkeling. Als dat lukt, heb je een sterk uitgangspunt om die niveaus erboven in te richten. Dat betekent dat je een stem geeft aan de werkenden en aan de psychologen, HR-adviseurs en leidinggevenden. Die stem is misschien wel meer waard dan de stem van alle commissies en instituties. Het begint met de dialoog op de begane grond.”

BESTEL HET BOEK HIER