08 nov Dick van Well #leiderschap

“Als commissaris sta je op de tribune, niet op het veld”

“De belangrijkste taak van een leider is het verzamelen van een goed team mensen met verschillend DNA. Niet sturen op een monocultuur met louter ja-knikkers, maar ook weerstand om je heen organiseren. Leidinggeven is een teamsport. De aanvoerder moet in staat zijn om het juiste team te formeren, te inspireren en soms ook de beslissing te nemen dat iemand niet meer wordt opgesteld.”

Dick van Well is een doorgewinterd bestuurder en commissaris en Rotterdammer in hart en nieren. Na 35 jaar in verschillende (directie)functies bij bouwonderneming Dura Vermeer was hij acht jaar lang president commissaris bij Feyenoord. Inmiddels is hij commissaris bij onder andere pensioenuitvoerder APG, netwerkbeheerder Stedin, Ampliar en – nog steeds – Dura Vermeer.

Hoe haal jij als leider het optimale uit je team?
“Dat begint met duidelijkheid, ik zeg graag waar het op staat. Ik hou van een heldere bevelstructuur en een team waarin iedereen weet wat zijn of haar taak is. Aan het eind van een vergadering wil ik helder hebben wie wat gaat doen en wanneer het af is. Ik heb dat overigens in de loop der jaren geleerd hoor. Veertig jaar geleden zei ik regelmatig: ‘Ik zal het nog één keer voor doen’. Het gevaar daarvan is dat je slachtoffer wordt van je eigen inzet. Op een gegeven moment had ik in de gaten dat ik het werk van anderen aan het doen was. Als ik mezelf daarop betrapte zei ik: ‘1670289’. Dat was mijn gironummer. Als jij nou jouw salaris aan mij overmaakt, doe ik jouw klus ook. Maar zo werkt het natuurlijk niet. Ik probeer nu in al mijn rollen vooral geen onduidelijkheid achter te laten als ik de kamer verlaat.”

Vraagt een rol als commissaris om een ander soort leiderschap?
“Als commissaris sta je op de tribune, niet op het veld. Ik moet opletten dat ik niet te snel in een uitvoerende rol stap. Ik heb als commissaris de kunst van het ‘afblijven’ moeten leren. Een commissaris heeft drie rollen: werkgever, toezichthouder en coach. Als je te lang in een coachende rol zit, kan toezicht houden lastig worden. Bijvoorbeeld bij Stedin praat ik regelmatig één op één met de bestuurders. Dat gaat dan over onderwerpen waarop zij vastlopen of waarover ze advies willen. Dat is een compleet andere rol dan wanneer ik als toezichthouder de strategie of de cijfers moet beoordelen. Dat was het moeilijkst bij Dura Vermeer. Daar ben ik van de rol van CEO overgestapt naar die van commissaris. Dan moet je leren om af en toe even op je handen te gaan zitten.”

“Er is maar één plek waar je leert zwemmen en dat is in het diepe”

Stedin en APG hebben een sterker governance regime dan bijvoorbeeld Dura Vermeer of Feyenoord. Wat betekent dat voor een commissaris?
“Bij Feyenoord zat ik in een glazen huis, maar dat is heel anders dan wanneer de Nederlands Bank, Autoriteit Financiële Markten (AFM) of de Autoriteit Consument & Markt (ACM) meekijken. Zij spelen zo’n grote rol dat het bijna niet meer om de échte kwaliteit gaat. En daar hak ik behoorlijk op. Natuurlijk moeten we verantwoording afleggen, maar om te beginnen moet het primaire proces van de hoogste kwaliteit zijn. Dat is prioriteit. Bij Dura Vermeer was dat anders, daar kon ik voortbouwen op mijn ervaring. Daar zat een jong directieteam dat het moest gaan doen. Mijn toegevoegde waarde is dan ervoor zorgen dat dat jonge team het ook kan. Er is in mijn visie namelijk maar één plek waar je leert: het diepe. Daar leer je zwemmen.”

Hoe is dat bij de andere bedrijven gegaan, waar je het team en de organisatie nog niet kende?
“Ik probeer tijdens de gesprekken aan de voorkant een indruk te krijgen van welke persoonlijkheden en kwaliteiten er aan tafel zitten. Zijn het mensen die voldoende ontwikkeld zijn om een organisatie van een paar duizend mensen te leiden? Alle bedrijven waar ik commissaris ben, tellen veel specialisten. Of dat nou op technisch of op financieel vlak is. Over het algemeen is hun vakkennis goed, maar ontbreekt het nog wel eens aan empathie. En dan zijn ze niet in staat om grote groepen mensen mee te krijgen in de juiste richting. Dat werkt niet. Vervolgens krijg ik als commissaris rapportages. Daar moet instaan wat ik nodig heb om mijn werk goed te doen. Dat is niet altijd het geval. Dus dan moet je de organisatie daarin opvoeden.”

Hoe was dat bij Feyenoord?
“Feyenoord is een MKB-bedrijf met een paar miljoen volgers. Die maken het wat ingewikkelder. Zeker in het begin was mijn rol daar voor negentig procent executive. Door een goed directieteam bij elkaar te zoeken – en goede juridische bijstand te organiseren – zijn we er daar in geslaagd ons gezamenlijke doel te bereiken. Het team had uitersten in kwaliteiten en persoonlijkheden, maar we hadden één doel: die club weer gezond krijgen. Mijn motto daar was: als je bij het stadion aankomt, moet je je kofferbak opendoen, je ego erin leggen en dan pas kan je naar binnen. In andere functies moet je misschien juist dominanter vanuit je persoonlijkheid opereren, maar dat zou hier niet hebben gewerkt.”

“Heb je in de top de kwaliteiten die de strategie kunnen waarmaken?”

Wat kan voor een organisatie een aanleiding zijn om een leiderschapstraject in te zetten?
“Vaak is een nieuwe strategie de aanleiding. Dat is het moment om stil te staan bij de vraag of je in de top de kwaliteiten hebt die die strategie kunnen waarmaken. Dat kun je op verschillende manieren doen, maar de kracht van Kerewin hierin is dat zij een niveau dieper kijken in het potentieel. Daar kunnen verrassende extra kwaliteiten uit komen. Zo krijg je beter zicht op het potentieel van zowel individuen als van het team, inzicht in de vaardigheden die mensen nog kunnen ontwikkelen en een beeld van de onderdelen waar zij eigenlijk niet aan hoeven te beginnen. Dat is waardevol omdat er met een frisse blik naar de organisatie en naar mensen wordt gekeken. Sommige dingen weet je misschien zelf wel, maar ze worden op deze manier goed gedocumenteerd verklaard.”

Wat lever die scan een directieteam op?
“Het is voor de samenwerking prettig om je eigen en elkaars valkuilen te kennen. Als iedereen het zoet en het zuur op tafel legt, weet je wat je aan elkaar hebt, wanneer je op elkaar kunt rekenen.  Er is geen appel of er zit wel een plekje aan… Eén van mijn valkuilen is dat ik binnen twee seconden executive wordt. Daar kan ik mensen voor waarschuwen, zodat ze mij op tijd kunnen terugfluiten. Dat voorkomt teleurstelling. De scan is als het ware een meetlat waarlangs je het hele team legt. Dat is de kracht, ook al is er meestal wel een percentage afvallers. Maar dat is inherent aan iedere verandering.”

Tekst: Simone Lensink

Dit artikel is eerder verschenen in Kerewin Magazine, een uitgave van Kerewin Consult.