04 nov Gerard van Olphen (APG) #leiderschap
“De assessments brachten het bedrijf in beweging”
Toen hij in 2016 bij APG binnenkwam, bleek er veel werk aan de winkel. Gerard van Olphen kwam uit de financiële wereld en miste een missie, visie en heldere strategie bij de pensioenuitvoerder. Inmiddels zijn we twee jaar verder en beginnen de contouren van het nieuwe APG zich helder af te tekenen.
Gerard van Olpen: “APG is een oud en een jong bedrijf tegelijk. Het bestond vorig jaar tien jaar. Daarvoor is het bijna negentig jaar lang onderdeel geweest van onder andere ABP. Op een gegeven moment zijn het pensioenfonds en de uitvoeringsorganisatie gescheiden Daarbij is veel tijd besteed aan technische vragen als: hoe werkt dat? En wie heeft dan welke rol? Maar de vraag: Wat voor bedrijf zijn we nu?, is nooit gesteld. Er is te weinig aandacht besteed aan cultuur.”
“APG had daardoor bijvoorbeeld regelmatig onenigheid met stakeholders. Want als je niet weet waar je voor staat, waar je trots op bent of wat er anders moet, zend je onduidelijke signalen uit. Daarom zijn we begonnen met aan de medewerkers te vragen hoe zij APG het liefst zien. Stel je voor dat APG niet bestaat, wie zou ons dan missen? Wat verwachten mensen van ons? Die vragen boorden een enorme energie aan. Zo’n veertig procent van alle medewerkers heeft actief geparticipeerd in de discussie. Dat traject heeft geresulteerd in een hoger doel: waarom bestaan we? En een gewaagd doel: waar willen we in 2025 staan? En als we dat dan willen worden, waar moeten we dan goed in zijn? Als we ons op die manier willen onderscheiden, wat voor mensen hebben we dan nodig?”
“Dat is allemaal prachtig geformuleerd, maar vervolgens moet je ermee aan de slag. Wij hebben daarvoor drie stappen gezet. De eerste is het formuleren van een strategie, op basis van de missie. Er zijn scenario’s en een omgevingsanalyse gemaakt om tot die strategie te komen. De tweede pijler is het verbinden van de organisatie met die missie en strategie. Mensen moeten het weten, snappen en ermee aan de slag. Om dat voor elkaar te krijgen, hebben we medewerkers gevraagd om visie-ambassadeur te worden. Zo’n 150 mensen melden zich daar vrijwillig voor aan. Zij hebben spellen ontwikkeld, bijeenkomsten georganiseerd en van alles gedaan om mensen mee te nemen in deze denkrichting.”
“Zijn de assessments een cadeautje of een gifpil?”
“De derde pijler was: wat voor mensen en wat voor leiders zijn daarvoor nodig? We zijn een leiderschapsprofiel gaan ontwikkelen, vanuit de missie en de visie. Als je dat in handen hebt, moet je ook alle mensen op leidinggevende posities langs dat profiel leggen. De leden van de raad van bestuur, de directeuren, het management; iedereen. We hebben Kerewin Consult daarvoor een ontwikkel assessment op maat laten maken. We wilden een traject dat naadloos zou aansluiten op ons leiderschapsprofiel. En dat schaalbaar is. Want we begonnen met een kleine groep, maar wilden het steeds verder de organisatie in brengen.”
“De assessments hebben veel teweeg gebracht. Deze manier van werken was nieuw in deze organisatie en voor veel mensen daardoor spannend. Zij twijfelden: is dit nou een cadeautje of een gifpil? Maar al snel bleek dat de assessments integer en contentieus waren en de kans boden om een ontwikkelplan te maken. Omdat het uitgangspunt is: wat kan ik en wat wil ik, werd voor de meeste mensen al snel duidelijk dat dit toch echt een cadeautje was. Zeker de lagen onder de directie, die misschien wat jonger en ambitieuzer zijn, hebben de assessments direct omarmt. Zij zagen het als een kans. Ook omdat het beweging bracht in het bedrijf. Sommige mensen trokken de conclusie dat hun ontwikkelvraag te groot was, anderen stroomden door. Dat was niet de opzet. Maar het gevolg van het feit dat we met elkaar in gesprek kwamen over ontwikkeling.”
“ Alle coaches kennen APG en werken vanuit dezelfde filosofie”
“We zitten nu weer in een nieuwe fase, waarin we kijken naar het samenspel in teams. Het hele traject heeft een aantal aspecten uit onze cultuur naar voren gebracht waarop we kunnen verbeteren. De samenwerking in teams is daarbij heel belangrijk. Daarom stellen we bijvoorbeeld coaching beschikbaar, waarbij alle coaches getraind zijn op ons leiderschapsmodel. Zij kennen APG en werken allemaal vanuit dezelfde filosofie. Daarmee borgen we dat iedereen vanuit dezelfde achtergrond hiermee aan de slag gaat.”
“En dat geldt natuurlijk ook voor ons als raad van bestuur. Ook wij zijn als team langs die meetlat gelegd. Vrij snel na mijn aantreden, vertrok een aantal leden uit ons team. Ieder om z’n eigen reden. Voor de vorming van het huidige team, betekende dat dat iedereen instapte op het moment dat wij al voor deze aanpak hadden gekozen. Deze aanpak heeft de teamvorming heel duidelijk op de agenda gezet. Net als in alle andere teams binnen APG. Dat betekent dat ook wij als bestuur periodiek teamsessies hebben met één van de coaches. En ook wij hebben binnen het team de ontwikkelboodschappen met elkaar gedeeld. Dus we weten van elkaar wat onze aandachtspunten zijn en gebruiken de intervisie sessies om met elkaar te bekijken wat er wel of niet goed loopt. Zo maken we elkaar beter.”
“De cultuur van een bedrijf verander je niet in twee jaar. We waren een heel product georiënteerd, technocratisch bedrijf, sterk gericht op regels. Dat maakte dat de menselijke maat zoek was. Medewerkers waren een middel, ondergeschikt aan procedures en techniek. Iedereen werkte op zijn eigen postzegel; de samenwerking was verre van optimaal. De ontwikkeling die nu is ingezet, zorgt voor meer menselijke maat en een ander sociaal plan. We gaan nu anders om met reorganisatie en vertrek, er is een gerichte aanpak op ziekteverzuim en medewerkers geven aan dat ze tevreden zijn over het leiderschap. Ze voelen zich bovendien veilig om het goede gesprek aan te gaan. We hebben ons stap voor stap ontwikkeld tot een bedrijf dat denkt vanuit de klant. En dat zich verantwoordelijk voelt voor de ontwikkeling van zijn medewerkers.”
“Natuurlijk is er af en toe ongeduld; het mag sneller of explicieter”
“Daarnaast heeft het de samenwerking in het bedrijf verbeterd. Medewerkers weten dat ze als een speler in een orkest zijn. Een ander ritme slaan dan je collega’s, heeft geen zin. Dat gaat verloren. Ik zie dat mensen zich daar langzamerhand steeds bewuster van worden en dat werpt z’n vruchten af. Natuurlijk is er af en toe nog wel wat ongeduld. Het zou sneller of explicieter mogen. Maar we zijn de goede richting ingeslagen. Dat wordt op steeds meer niveaus zichtbaar.”
“Wij zijn geen commercieel bedrijf en dat is soms lastig. Bij gebrek aan concurrentie moeten we onze eigen ambitie formuleren. Mijn ambitie is dat APG iets wordt dat het nu nog niet is. Wat we willen worden, staat nog niet bij iedereen op het netvlies. Het ontbreken van dat competitiegevoel maakt dat je langer de tijd hebt om na te denken. Er is minder urgentie om dingen te implementeren. Onze toegevoegde waarde is het creëeren van pensioenwaarde voor onze deelnemers. Dat kan alleen als wij een goed fundament hebben. En dat impliceert een aantal zaken. Wij moeten bijvoorbeeld onze kosten zo laag mogelijk houden, zodat er zoveel mogelijk pensioenwaarde ontstaat. En we moeten onze deelnemers zo goed en tijdig mogelijk voorzien van informatie zodat zij de juiste keuzes kunnen maken. En het laatste aspect is dat dat in een duurzame wereld moet gebeuren.”
“We hebben nu de voorwaarden gecreëerd om onderscheidend te zijn. Een belangrijke volgende stap is het echte bewijs leveren. We behalen nu kleine succesjes. Maar om het écht zichtbaar en voelbaar te maken voor een pensioendeelnemer, is meer bewijsvoering nodig. Daarnaast zijn we ons bij APG veel bewuster geworden van waar we voor staan, maar we dragen dat nog te weinig uit. Ook dat zou ik meer willen doen. Als je uitspreekt waar je voor staat en dat ook zichtbaar is, zullen medewerkers zich daar gemakkelijker aan verbinden. Ik wil dat ze op een verjaardag vol trots vertellen: ‘Ik werk bij APG, de grootste pensioenuitvoerder van Nederland’. Dan wordt in de buitenwereld vanzelf zichtbaar en voelbaar waar wij voor staan.”
CV Gerard van Olphen
Gerard van Olphen is voorzitter van de raad van bestuur van APG. Hij studeerde bedrijfseconomie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Aansluitend voltooide hij een postdoctorale opleiding tot registeraccountant. Voordat in 2016 bij APG begon was hij voorzitter van de raad van bestuur van Vivat Verzekeringen. In 2013 werd hij door het Ministerie van Financiën gevraagd om voorzitter van de raad van bestuur van SNS Reaal te worden. Hij voltooide succesvol de herstructurering van dat bedrijf. In de 28 jaar daarvoor vervulde hij diverse (leidinggevende) posities in de financiële sector.
APG
APG zet zich in voor een goed en betaalbaar pensioen, nu en straks. Als financiële dienstverlener verzorgt APG bestuursadvisering, asset management, pensioenadministratie, pensioencommunicatie en werkgeversdiensten. APG voert deze werkzaamheden uit namens (pensioen)fondsen en werkgevers in de sectoren onderwijs, overheid, bouw, schoonmaak en glazenwassers, woningcorporaties, energie- en nutsbedrijven, sociale werkvoorziening, medisch specialisten en architectenbureaus. Voor de (pensioen)fondsen in deze sectoren beheert APG circa 505 miljard euro (april 2019) pensioenvermogen. APG werkt voor ongeveer 21.000 werkgevers en verzorgt het pensioen voor één op de vijf gezinnen in Nederland (ruim 4,5 miljoen deelnemers). APG telt ongeveer 3500 medewerkers.
Morgen is vandaag
‘Morgen is vandaag’ is het motto van APG. Het geeft aan dat APG zich elke dag inzet voor het pensioen van morgen. En het onderstreept dat een goede beleggingsstrategie en een gedegen pensioenbeheer nu, de basis zijn van een goed pensioen in de toekomst. Het motto vormt tevens de leidraad voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen door APG. De bedrijfsvoering is er mede op gericht een leefbare wereld voor huidige en toekomstige generaties te creëren.
Update
De raad van commissarissen van APG Groep maakte in september bekend dat Gerard van Olphen terugtreedt als bestuursvoorzitter van APG. Naast privéredenen voor deze beslissing, ziet hij de nieuwe strategie die is ontwikkeld als een natuurlijk moment om plaats te maken voor een opvolger. Gerard van Olphen blijft tot het voorjaar 2021 aan zodat een soepele overdracht mogelijk is. De raad van commissarissen is de procedure voor het zoeken naar een opvolger inmiddels gestart.
Tekst: Simone Lensink
Dit artikel verscheen eerder in Kerewin Magazine, een uitgave van Kerewin Consult.