05 nov Guido Heezen #vertrouwen

We doen veel onderzoek, en proberen een destillaat over te houden wat we pragmatisch kunnen inzetten bij organisaties, om bijvoorbeeld te delen wat een succesvolle organisatie typeert.

Mijn achtergrond is bedrijfskunde. Vanuit de schoolbanken ben ik begonnen met een eigen bedrijf. Ik deed bedrijfskundige projecten, marketingprojecten en dergelijke. Dit hebben we gedaan totdat we er achter kwamen dat als medewerkers in hun kracht komen te staan, bedrijven beter presteren. 

Bevlogenheid

Op een gegeven moment kwam ik erachter dat als je medewerkers in hun kracht zet, dat ze dan tot betere prestaties komen. Medewerkers in hun kracht zetten betekent niet dat medewerkers tevreden moeten zijn. Een hele tevreden medewerker kan de hele dag koffie drinken. Dat is geen goed nieuws voor de organisatie. Het gaat om een mix tussen bevlogenheid en betrokkenheid. Bevlogenheid is in het werk, betrokkenheid is met de organisatie. De combinatie van bevlogenheid en betrokkenheid helpt om een organisatie naar een hoger niveau te tillen, leidt tot meer innovatief vermogen, klantgerichtheid en creativiteit. Opvallend is dat ZZP-ers juist heel betrokken zijn bij de opdrachtgever, haast meer betrokken dan de werknemer. De zelfgekozen ZZP-er heeft veel bevlogenheid. Traditioneel lijkt het dat de brains bij de top zitten. Organisaties komen er in toenemende mate achter dat organisaties die zelf denken op alle niveaus zich zelf veel beter kunnen aanpassen. Dat lijkt me nodig in deze tijd en in deze dynamische wereld. 

Er heerst veel angst in de bestuurskamer, om hun organisatie te laten functioneren in de grillige buitenwereld. De kunst wordt om die angst om te zetten in vertrouwen en regelruimte te geven aan medewerkers om bevlogenheid te motiveren. Angst kan namelijk ook verlammen. Met meer regels raak je in een kramp. Dan krijg je organisaties die moeite hebben met overleven. Medewerkers willen het vertrouwen hebben dat er goed met hun belangen wordt omgegaan.

Vertrouwen

Vertrouwen is de driver voor bijvoorbeeld bevlogenheid. Ik zie vertrouwen als een hygiëne factor; het vertrouwen dat een medewerkers heeft dat er goed met zijn belangen wordt omgegaan, dat een medewerker niet als oud vuil aan de kant gezet wordt. Een tweede stuk van vertrouwen is individueel en heeft te maken met autonomie en regelruimte. 

Belangen 

Als ik nu kijk naar de organisaties waar wij onderzoek doen, krijg ik het volgende beeld. Ik zie drie belangen: het individuele belang, het organisatie belang en het maatschappelijke belang. Een organisatie moet aansluiten bij wat de maatschappij nodig heeft. Anders is de organisatie niet relevant. En individuele belangen moeten de organisatie belangen dienen. Deze drie belangen moeten aligned zijn. De kunst is om de die bollen even groot te  maken. Het gevaar is dat de organisatiebol te groot wordt. Dit komt omdat de druk vanuit de aandeelhouders op de organisatie te veel wordt opgevoerd. Organisaties moeten nu eenmaal het belang van aandeelhouders dienen maar de druk op de organisatie wordt kunstmatig zo groot dat het bestuur zich gedwongen voelt om hier aan toe te geven ook uit angst om niet gewipt te worden. Het bestuur kan bijna niet anders. Ondanks dat het organisatiebelang bij veel organisaties te groot wordt, wat uiteindelijk schadelijk is voor de organisatie, heb ik er wel vertrouwen in dat het systeem zichzelf corrigeert. 

Consequenties voor HR?

De energie gaat stromen als de drie belangen gediend worden. De kunst, ook voor HR, is om dit brede spectrum te zien. Een HR-er werd altijd gezien als een softy en bleek niet in staat om de taal van de CEO of de CFO te spreken. HR werd zo gedwongen om in de trechter mee te gaan van het organisatie belang. De uitdaging voor HR is juist om de menselijke maat te etaleren, in plaats van HR nog instrumenteler te maken. De organisatie heeft juist de breedte nodig. Vanuit de breedte zijn ook die beslissingen uit te leggen die de menselijke maat dienen. Een bevlogen medewerker levert een organisatie (tot) een factor twee meer op. 

Oplossing is vertrouwen

Ik durf te beweren dat wij op basis van onze medewerkeronderzoeken kunnen voorspellen welk bedrijf de krant haalt vanwege wantoestanden. Ik mag dat niet publiceren. Ik weet ook naar welk ziekenhuis ik wel en niet zou gaan. Dat wij dat weten heeft een hele simpele oorzaak. Mensen weten namelijk precies wat er speelt in de organisatie. Op die informatie kun je vertrouwen. Mensen weten precies of er onbalans is tussen het individuele-, het organisatie- en het maatschappelijke belang. Mensen weten precies of een organisatie alleen maar money-driven is of niet. Ook al lijkt het een ‘coole’ werkgever, omdat de pr machine op orde is. Als die onbalans er is, dan weet je dat er dingen niet goed zijn.

De aanpak voor organisaties is eigenlijk eenvoudig samen te vatten. De driver voor bevlogenheid is vertrouwen. Geef medewerkers regelruimte, minder procedures, minder management. Kom met aansprekende richtingen, geef als directie het vertrouwen, vertrouwen aan specialisten, aan ideeën, vertrouwen in informatie en vertrouwen er op dat mensen netjes omgaan met informatie.

Kafkaknop

De aanpak is eenvoudig, om het voor elkaar te krijgen is moeilijk omdat de praktijk weerbarstig is. Je hebt geïnspireerde leiders nodig. Veel leiders lopen slaafs mee in de belangen van aandeelhouders. Je hebt leiders nodig met lef. Je het lef nodig om tegen regels in te gaan. Organisaties hebben te maken met compliance, ze moeten voldoen aan wet en regelgeving. Je hebt lef nodig en boerenverstand. Gezond boerenverstand is niets meer dan de simpele vraag waar gaat het nou over? Je hebt een vorm van rebelsheid nodig tegen die betutteling. Ik ken een organisatie die werken met een ‘kafkaknop’. Als er een regel is waar je als medewerker last van hebt dan meld je dit. De raad van bestuur heeft zich gecommitteerd om dan binnen 24 uur te besluiten of de regel moet blijven.

Mensen moeten snappen wat genoeg is, wat oké is. Als vanuit deze moraliteit wordt gehandeld in de top, dan komt het vertrouwen terug. Het is zielig als er te grote inkomensverschillen zijn in landen of een organisatie is zielig. We moeten zieligheid zien en benoemen. Ik geloof in ‘wisdom of the crowd’ zodat het weer wat normaler wordt.

Over vertrouwen

Vertrouwen is vanzelfsprekend van groot belang in de omgang met mensen en dingen. Als ik een computer aanzet vertrouw ik erop dat hij het doet. Ik vertrouw erop dat de regels die gisteren golden, vandaag ook nog gelden. Ik vertrouw erop dat we afspraken nakomen.

Vertrouwen krijgt echter meer aandacht in een samenleving met complexe en snel wisselende interacties, waarin mensen sterk afhankelijk zijn van elkaar, zonder dat ze elkaar kennen. Juist in die situaties, waarin je een samenwerking aangaat met iemand die je niet kent speelt vertrouwen. Zeker als mensen afhankelijk zijn van elkaar en er is geen zekerheid, dan stellen mensen zich de vertrouwensvraag. 

Ik kies drie invalshoeken om het begrip vertrouwen toe te lichten. Daarna ga ik er op in hoe je er als professional en als organisatie mee kunt omgaan. De eerste invalshoek is meer definitorisch, dat vertrouwen het midden houdt tussen weten en niet weten. Daarna komen twee vormen van vertrouwen aan het licht: vertrouwen tussen personen en vertrouwen vanuit een organisatorische context. 

Weten en niet weten

De socioloog Simmel stelt dat vertrouwen ‘ein mittlerer ist zwischen Wissen und nichtwissen’. Je zou kunnen zeggen dat vertrouwen gaat over omgang met onwetendheid. Vertrouwen staat tussen twee extremen, namelijk het volstrekt niet weten of iemand zich op een bepaalde manier zal gedragen tegenover de zekerheid dat iemand zich op een bepaalde manier gaat gedragen. 

Als er volledige zekerheid bestaat, is er geen reden het begrip vertrouwen te gebruiken. Vertrouwen kan dus worden opgevat als het toelaten van een onzekerheid. Degenen die vertrouwen definiëren vanuit maximale zekerheid over iemands gedrag schatten het vertrouwen niet op waarde. Dat zie je bijvoorbeeld aan het utilisme verwante rational choice theorieën. Daar is vaak sprake van vertrouwen als ergens volledige zekerheid over is. En als het ideaal van volledige zekerheid niet gerealiseerd kan worden beogen ze een objectieve afweging tussen de mogelijke voordelen en de risico’s, waarbij gecalculeerd wordt. Nu speelt bij vertrouwenskwesties berekening zeker een rol, in de zin van een afweging  van de voor- en nadelen en alternatieven. Maar uiteindelijk is vertrouwen de niet volkomen beredeneerde bereidheid om op een bepaalde manier te handelen en dus ook risico’s te aanvaarden. 

In vertrouwenssituaties knelt de spanning tussen zekerheid en onzekerheid omdat er iets op het spel staat. Wanneer het vertrouwen wordt beschaamd leidt de actor schade. Hij accepteert de risico’s van het toelaten van onwetendheid.

De relatie tussen vertrouwen en transparantie heeft twee kanten. Enerzijds is vertrouwen pas mogelijk als mensen op de hoogte zijn. Bij gebrek aan transparantie wordt het vermoeden gesterkt dat iets niet deugt. Anderzijds behelst vertrouwen juist dat niet alles transparant hoeft te zijn. De zo vaak gehoorde vraag naar transparantie is er een naar zekerheid, en dat is een uiting van wantrouwen. Waarom vertrouw je er niet op dat de ander de goede beslissingen neemt?

Vanuit de definitie van Simmel is ook Luhmanns stelling te begrijpen dat vertrouwen samenhangt met complexiteitsreductie. Complexiteitsreductie is het toelaten van onzekerheid. Dat is noodzakelijk om in een ingewikkelde samenleving op de toekomst te anticiperen en plannen te maken. Door de explosieve toename van handelingsmogelijkheden is er de noodzaak te generaliseren en de werkelijkheid te simplificeren. Vertrouwen is bijna een soort overlevingsstrategie. Je kunt eenvoudigweg niet alle onzekerheid wegnemen, je zult vertrouwen moeten hebben. Maar als de strategie faalt, wordt het vertrouwen beschaamd en is er sprake van teleurstelling. Dit is de prijs die betaald moet worden bij het hebben van vertrouwen. In plaats van vertrouwen ontstaat wantrouwen, waardoor iemand een volgende keer minder snel tot vertrouwen zal overgaan. 

Vertrouwen tussen personen

Vertrouwen betreft niet de persoon als geheel, het object van vertrouwen kan uiteenlopende kwaliteiten betreffen. Wanneer je een arts vertrouwt, dan wordt bedoeld dat die arts zijn vak verstaat. Hij beschikt over de juiste kennis en vaardigheden om zijn beroep uit te oefenen. Deze vorm van vertrouwen is binnen organisaties van groot belang. Iemand krijgt doorgaans een taak op basis van zijn kennis en vaardigheden. Maar ook hier speelt de spanning tussen zekerheid en onzekerheid. Als iemand wordt vertrouwd krijgt hij krediet. Hierdoor kan hij zich foutjes permitteren. Hij durft dan kleine risico’s te nemen en innovatief te werken. Dat doet hij niet in geval van weinig vertrouwen. Iemand die wordt gewantrouwd legt zich toe op het navolgen van orders en zich verschuilen achter routines. 

Naast het vertrouwen in iemands vaardigheden is er de vraagt of iemand zijn vaardigheden ten goede zal inzetten. Dit betreft het vraagstuk of iemand eerlijk handelt met zijn kennis. Is iemand moreel goed? Dit speelt ook bij het onderscheid in de Engelse taal tussen ’to rely’ en ’to trust’. Op de vakman is ’to rely’ van toepassing. We vertrouwen iemand omdat hij op basis van kennis en vaardigheden ervaring een goed vakman is. To trust gaat over kwesties die moreel van aard zijn. Je zou kunnen zeggen: deugt iemand? 

Als vertrouwen om morele kwesties gaat is nooit met zekerheid te voorspellen wat iemand zijn gedrag is. De morele attitude is immers geen objectief vast te stellen feit. Dit soort vertrouwen is moeilijk te winnen. Als je geforceerd vertrouwen wilt opwekken leidt dit altijd tot wantrouwen en cynisme. De cirkel werkt ook andersom: juist het schenken van vertrouwen kan de ander stimuleren overeenkomstig te handelen. De vertrouwende zet zijn kwetsbaarheid in, waarmee bij de ander de neiging groeit het vertrouwen niet te beschamen.

Bij deze vormen speelt passiviteit een belangrijke rol; vertrouwen als vermogen om passief te zijn. Vertrouwen wordt niet gewonnen met iets door te duwen, maar doordat iemand zich overgeeft aan de ander, kwetsbaar durft te zijn. Vertrouwen heeft iets verplichtends. Andersom geldt dat de schending van vertrouwen de ander aanzet ook het vertrouwen te schenden. Zo is ook Solomons uitspraak te begrijpen dat een goede intentie leidt tot een resultaat. Je zou kunnen zeggen dat in samenwerken vanuit de intentie te vertrouwen het vertrouwen groeit. Maar dat kan niet worden afgedwongen; vertrouwen ontwikkelt zich spontaan .. of niet …  

Vertrouwen in een context

De ontwikkeling van vertrouwen is aan sociale structuren gebonden; het ontwikkelt zich in een sociale context. Dat kunnen omvangrijke clusters zijn, formele organisaties, en zelfs in een samenleving als geheel. Fukuyama sprak van ‚high trust societies’ en ‚low trust societies’. Luhman spreekt over systeemvertrouwen. Mensen treden grote clusters met vertrouwen tegemoet vanuit gangbare vanzelfsprekende verwachtingen, die algemeen van karakter zijn. ‚Trust’ gaat over singuliere kwesties en ‚confidence’ over omvangrijke clusters, die eigenlijk niet te bevatten zijn, omdat ze te complex zijn. Voorbeelden van omvangrijke clusters zijn begrippen als de economie, de politiek of de politie. 

We zien dat het vertrouwen in grote systemen afneemt. Het is niet meer vanzelfsprekend dat grote instituties als politiek en rechtspraak kunnen rekenen op vertrouwen. Luhman beschrijft dat eerst lange tijd onverschilligheid overheerst. Dan, na een paar incidenten kan het vertrouwen omslaan in wantrouwen, wat weer leidt tot zelfversterkende dynamieken. En als je wordt gewantrouwd, zul je de ander ook wantrouwen. 

Vertrouwen in relatie tot economische waarde

Leidt vertrouwen tot een economische meerwaarde voor organisaties en voor een samenleving? Het antwoord hierop is een overtuigend ja. In vertrouwen is er geen scheidsrechter of controleur nodig. Voor controle, moet een prijs betaald worden. Bovendien, handelend vanuit controle, zullen mensen de grens opzoeken. Er ontstaat dus nooit een situatie van de beoogde absolute zekerheid. Vertrouwen is goed, controle is beter is dus niet waar. Het leven met vertrouwen is efficiënt. De verbinding tussen economie en ethiek zien we ook terug in het begrip ‚waarde’, dat in beide een rol speelt. De economische betekenis van waarde is rendement en de ethische betekenis van waarde is verrijking, zinvol of belangrijk. Er is een relatie tussen: de harde kracht van zachte waarden. Het genoemde voorbeeld dat iemand vanuit vertrouwen een bepaald krediet en dus risico’s durft te nemen, innovatief durft te zijn, leidt snel tot economische meerwaarde. Het tegendeel is dat iemand zich gaat verschuilen achter regels en procedures en dat leidt moeizamer tot economische meerwaarde. Natuurlijk zijn regels wel nodig. Zij leiden op lange termijn tot groei van vertrouwen.