09 nov Maaike Klinkhamer #Leiderschap
Hoe blijft ontwikkeling on top of mind bij leiders?
Veel organisaties lopen er tegenaan. Er worden mooie leiderschapsprofielen opgesteld, het management volgt assessments die tot indrukwekkende ontwikkelplannen leiden en vervolgens valt het stil. Iedereen gaat over tot de orde van de dag, zonder nog aandacht te besteden aan het praktisch vormgeven van de ontwikkelplannen..
Om ervoor te zorgen dat ontwikkeling bij leiders wèl on top of mind blijft, introduceert Kerewin Consult een stappenplan voor organisaties die duurzaam aan de slag willen met de ontwikkeling van het management. Maaike Klinkhamer, oprichter van Kerewin Consult: “Mijn grote wens is om organisaties op dit punt écht verder te helpen. Ik wil niet alleen een mooie ontwikkeldag organiseren voor de raad van bestuur. Ik wil organisaties ondersteunen bij het borgen van leiderschapsontwikkeling. Dat betekent dat dit onderwerp een vaste plek moet krijgen in de dagelijkse praktijk van leiders.”
Het stappenplan voor duurzame ontwikkeling bestaat uit:
Stap 1: Een passend leiderschapsprofiel voor de organisatie op basis van de missie en de visie
Stap 2: Een ontwikkelassessment voor alle leden van het managementteam
Stap 3: Individuele ontwikkelplannen en een teamscan die worden gemaakt op basis van alle beelden die tijdens de assessments worden verzameld
Stap 4: Een teambijeenkomst waarin alle ontwikkelplannen en de teamscan worden besproken en wordt gekeken welke concrete afspraken moeten worden gemaakt om ontwikkeling te borgen
Stap 5: Intervisie waarin het leiderschapsmodel en de ontwikkelplannen centraal staan en situaties worden ingebracht uit de dagelijkse praktijk.
Stap 6: Persoonlijke coaching als er behoefte is aan 1 op 1 begeleiding
Stap 7: Houding en gedrag duurzaam op de agenda door middel van intervisie
Intervisie is in de werkwijze van Kerewin Consult een belangrijk instrument om dit proces te borgen. Maaike: “Een leiderschapsmodel bestaat meestal uit vijf of zes elementen. Tijdens iedere intervisie bijeenkomst staat één van die elementen centraal. Ik vraag de deelnemers om tijdens die bijeenkomst met persoonlijke praktijksituaties te komen die te maken hebben met dat element. Zo wordt het concreet en slijt ontwikkeling steeds verder in. En weten ze ook van elkaar op welke punten collega’s zich nog verder willen ontwikkelen en vooral hoe ze elkaar daarbij kunnen helpen. Zo blijft er aandacht voor het gewenste gedrag, worden leiders zich steeds bewuster van de punten waaraan ze willen werken en kunnen ze elkaar daarbij ook ondersteunen. Mijn doel is om mijn kennis van het leiderschapsmodel, de ontwikkelplannen en de intervisie uiteindelijk over te dragen aan de organisatie, zodat ze daar zelf mee door kunnen.”
Buddy
Maaike: “In deze werkwijze zijn commitment en volledige transparantie cruciaal. Stel dat een manager van zichzelf weet dat hij veel woorden nodig heeft om zijn punt te maken. Dat kost tijd in vergaderingen, collega’s haken af en kunnen geïrriteerd raken. Dit kun je heel goed zelf aanpakken, zeker met een buddy uit het team die jou erop aanspreekt als je weer in oud gedrag vervalt. Of die jou in een vergadering helpt om sneller je punt te maken. Zo hou je elkaar scherp.”
Transparantie is in dit traject van groot belang, maar dat vergt wel iets van een managementteam. Maaike: “Ik maak van tevoren goede afspraken met de organisatie over de privacy van de deelnemers. Wie mag de rapporten inzien? Wat gebeurt er met de ontwikkelplannen? Hoe delen we informatie met elkaar? Ik snap dat het voor organisaties lastig kan zijn om dat commitment van tevoren af te geven. Maar borging valt of staat hiermee. Ik merk dat de ‘drempelvrees’ die managers soms hebben, eigenlijk al snel verdwijnt. Het ontwikkelassessment begint altijd met een wandeling met een psycholoog. Daarmee is het direct heel persoonlijk. Het assessment is voor hen een coachdag, bedoeld om inzicht te krijgen in jezelf en je te helpen in jouw ontwikkeling.”
Aandacht en Tempo
De borging valt of staat vervolgens met wat de organisatie uiteindelijk doet met de uitkomsten van de assessments. Maaike: “Managers zijn na deze dag gemotiveerd om met hun ontwikkeling aan de slag te gaan. Door persoonlijke aandacht van de psycholoog bij het opstellen van het ontwikkelplan wordt dit enthousiasme verder gevoed. Vervolgens moet er worden doorgepakt met een teamscan en het bespreken van de ontwikkelplannen met alle managers. Dit moet niet te lang duren. Anders zakt de aandacht weer weg.“
“De assessments vormen de smeerolie voor de samenwerking in onze raad van bestuur”
Kerewin Consult heeft dit traject onlangs onder andere gedaan bij een middelgroot accountantskantoor. “Daar hebben wij een leiderschapsprofiel ontwikkeld en vervolgens samen met de partners bekeken welke gedragingen bij dat profiel passen. Op basis daarvan zijn de assessments ingericht en konden we dus heel gericht meten. Van tevoren hadden de partners met elkaar afgesproken om de ontwikkelplannen openlijk te delen. De rapporten die uit de assessments komen uiteraard niet, daar staat veel persoonlijke informatie in. Maar met de ontwikkelplannen en de teamscan hebben we nu prachtige handvatten voor intervisie. Een andere opdrachtgever heeft het onlangs heel mooi geformuleerd. Hij gaf mij terug dat de assessments de smeerolie voor de samenwerking in de raad van bestuur vormen. Dat is natuurlijk fantastisch om te horen.”
Continuüm
“Overigens wil ik me dit stappenplan niet toe-eigenen. Bij weer een andere opdrachtgever zijn we nu bezig met assessments voor het MT. Zij maken ook samen met de psychologen hun ontwikkelplannen en we doen een teamscan, maar zij werkten al met een teamcoach. Dus zodra wij alle uitkomsten hebben, stem ik die met hun coach af en draag ik het aan haar over. Het gaat mij erom dat de verandering blijvend wordt opgepakt. En dat kan op allerlei manieren. Het is belangrijk dat er een continuüm ontstaat, dat de ontwikkelplannen op de agenda blijven en dat men elkaar erop aanspreekt. En dat begint natuurlijk bij de CEO. Hij of zij is het lichtende voorbeeld in een leiderschapstraject.”
Organisaties hebben verschillende drijfveren om een ontwikkeltraject op te pakken. “Steeds meer managers weten dat wanneer je jezelf en de ander goed kent, je beter leiding kunt geven. En tot een betere samenwerking kunt komen. En dat dient het grotere geheel. Het betekent dat je niet langer bezig bent met je eigen divisie of je eigen belang, maar veel meer in ‘wij’ gaat denken. En dat komt organisaties ten goede. Het betekent namelijk ook dat je als management de lagen onder jou écht kunt betrekken en het podium kunt geven. En ook dat is een impuls voor de samenwerking.”
Tekst: Simone Lensink
Foto: Fred van Laarhoven
Dit artikel is eerder verschenen in Kerewin Magazine, een uitgave van Kerewin Consult.