07 nov Pier Eringa & Renate Litjens #Leiderschap

“Een goede leider is een hoeder”

Renate Litjens en Pier Eringa zijn beiden doorgewinterde bestuurders. Renate staat als verandermanager aan het roer van grote organisaties die behoefte hebben aan een nieuwe koers. Pier bestuurde verschillende organisaties in het publieke domein. Van de politie tot de gemeente Nijmegen en van een ziekenhuis tot ProRail. Normaal tref je als journalist mensen van deze statuur in fraaie kantoren en strak in het pak. Voor Simone Lensink maakten zij echter een uitzondering en nodigden mij thuis uit, ergens op de Veluwe en in spijkerbroek. Omlijst met koffie, croissants en het geblaf van vier honden ontstond zo een mooie gesprek over leiderschap, schapen hoeden en het belang van moed en lef.

Pier: “Ik hou van verbeteren. Prestaties, reputaties… Ik denk dat dat voor ons allebei geldt. Als wij ergens binnenkomen, is dat meestal niet voor niks. Als alles strak in de lak staat, hebben ze ons niet nodig. Ik zorg ervoor dat het houtwerk in goede conditie is, er goed is geplamuurd en dat de zaak mooi in de grondverf staat. En dat doe ik in periodes van vier of vijf jaar. Renate doet dat in wat kortere tijd als interimmer. Maar verder zijn er veel overeenkomsten.”

Renate (lachend): “Jij zit gewoon in een langzamer klasje… Ik wordt vaak gevraagd door organisaties waar in korte tijd veel moet gebeuren. Soms omdat mensen niet meer met elkaar door een deur kunnen, maar bijvoorbeeld ook wanneer een organisatie niet snel genoeg kan voldoen aan de standaarden die worden opgelegd of aan de vraag uit de markt. De ene keer doe ik dat als bestuurder, de andere keer adviseer ik een raad van bestuur. Ik kijk daarbij altijd heel goed of ik iets heb met de organisatie waar ik in stap. Die inspiratie is nodig. Ik zie door mijn werk als geen ander hoeveel ellende er in organisaties is. Mensen kunnen elkaar zo in de weg zitten. En daardoor niet in staat zijn om de zaak samen weer aan de praat te krijgen. Er is vaak gedoe tussen raden van commissarissen, raden van commissarissen en directies. Zij worden als verschillende gremia gezien, maar hebben veel impact op elkaar. Als je tijd en geld in een organisatie steekt, wil je ook dat het vooruit gaat. Het is als een auto waarvan de motor wel draait maar die niet in z’n versnelling staat. Dat is verloren energie. En dat zie ik best vaak. Mensen trekken er vaak heel hard aan. Maar vergeten het daarover te hebben met elkaar. En dan schiet het per saldo niet op.”

“Ik wil niet dat de buitenkant er goed uitziet en de verf vervolgens na een jaar begint te bladderen”

Wat is jullie drijfveer? Het proces om tot verbetering te komen of dat stevige fundament dat staat wanneer je klaar bent?

Pier: “Ik ga voor dat fundament. Ik wil niet dat de buitenkant er goed uitziet en de verf vervolgens na een jaar weer begint te bladderen. Ik ben er niet op uit om de boel op z’n kop te zetten. Maar als het nodig is, doe ik dat. Als het even kan, werk ik met de mensen die er al zitten en de manier waarop een organisatie al opereert. Bij de gemeente Nijmegen is er bijvoorbeeld wel een compleet nieuw directieteam gekomen. In het ziekenhuis hebben we het grotendeels gedaan met de mensen die er al zaten. En bij ProRail is er weer wel veel veranderd. Zowel op het personele als organisatorische vlak. Hier ben ik voor het eerst in mijn carrière zo stevig met het vervangen van een directieteam aan de slag geweest. Daardoor ontstond er een enorme versnelling in het opknappen van ProRail.”

Renate: “Ik heb jaren geleden als interimmer bij ProRail gezeten en Pier afgeraden om deze baan te gaan doen. Met name om de politieke sturing van die club. Want die is pittig, nog los van de inhoud. Maar Pier is een koppige Fries en luistert meestal niet naar adviezen.”

Pier: “Ik heb inderdaad niet naar je geluisterd en ja, die politieke dynamiek en sturing zijn niet makkelijk. Daar komt dan nog alle media-aandacht bij. Hoe ga je daar mee om? In die zin heb ik hier veel geleerd. Politiek blijft spannend. Ik weet dat ik me af en toe moet voegen, dat hoort bij mijn rol. Maar als ik vind dat er op de inhoud tegenwicht nodig is, probeer ik dat wel te bieden. Je kunt het jezelf gemakkelijk maken door aan de veilige kant te blijven, maar dat zit niet in mijn aard. Ik heb ervoor gekozen om op een aantal onderwerpen stevig in te zetten. Dat zijn bijvoorbeeld de overwegen, waarover ik echt de strijd met Den Haag ben aangegaan. Die hebben we uiteindelijk gewonnen, maar zoiets gaat nooit helemaal zonder relationele schade. Een ander onderwerp is de toekomst van het spoor. Het is van groot belang om geld en middelen vrij te maken voor de toekomst. En dan bedoel ik niet investeren voor 2040, zoals de overheid wil, maar al in 2030 een aantal zaken voor elkaar hebben. Daar zat de politiek eigenlijk niet op te wachten, want dat betekent werk aan de winkel op de wat kortere termijn…”

“Zorg eerst dat je het intern voor elkaar hebt. Pas dan heb je het recht om met de toekomst bezig te zijn”

Pier: “Mijn filosofie is: zorg eerst dat je het intern voor elkaar hebt. De dagelijkse operationele prestaties moeten goed zijn. Pas dan heb je het recht om met de toekomst bezig te zijn. Dat is nu bij ProRail aardig gelukt. Er zit daar nu een club directieleden die het leuk vinden om als team te werken, die ook kolom overstijgend met elkaar aan de slag gaat en die wil meedenken over waar ProRail naar toe wil. Ze voelen zich verantwoordelijk voor de hele winkel, niet alleen voor hun eigen afdeling.”

Welke leiders kunnen dat? En hoe zorg je dat je die aan de organisatie bindt?

Renate: “Daarvoor heb je volleyballers of voetballers nodig, geen tennissers of marathonlopers. Met mensen die zichzelf het belangrijkst vinden – me first – gaat het altijd verkeerd. Je moet dus leiders hebben die de organisatie voorop stellen. Dat kun je uitzoeken in een goed gesprek. Daar is geen ingewikkelde procedure voor nodig. Als iemand altijd voor zichzelf gaat, kan hij of zij een bedrijf stuk scheuren. Zo simpel is het.”

Pier: “Op de nieuwjaarsbijeenkomst van ProRail speelde het Metropole Orkest. Dat is een mooie metafoor. Dat orkest telt een paar hele goede solisten die ook in staat zijn terug te keren in het orkest om daar samen muziek te maken. Dat moeten overigens ook geen grijze muizen zijn. Mensen die de veiligheid van het team nodig hebben om stappen te zetten, zijn niet geschikt. Je moet naar voren durven stappen, lef en moed hebben dus.”

Er zijn talloze leiderschapsprofielen. Welke elementen daaruit heeft een goede leider?
Renate: “Een goede leider is een hoeder. Een kudde schapen moet door de herder naar bepaalde terreinen worden geleid omdat daar vers gras is. De bedoeling is vervolgens dat alle schapen gras krijgen en ’s avonds weer heelhuids terugkomen in de schaapskooi. Dan is je kudde namelijk gezond, brengt voldoende lammetjes voort, produceert mooie wol en zorgt ervoor dat de heide wordt begraasd. De herder bedenkt ’s ochtends waar hij heen, bepaalt het tijdstip van vertrek en zorgt ervoor dat zijn honden goed zijn afgericht. Want schapen zijn alles behalve volgzaam, het zijn uitermate eigenwijze dieren. De schaapsherder is daarmee voor mij de ultieme leider; hij heeft visie, is strategisch, kan vooruit denken, is communicatief en zorgt goed voor zijn bezit.”

In welke mate is ambitie belangrijk?

Renate: “Ambitie zit voor mij in visie. Als je visie hebt, weet je waar je heen wilt. Dan ga je ervoor.”
Pier: “Ambitie is van levensbelang. Je moet voor het linkerrijtje bovenaan willen gaan. Ik vind het fijn om mensen om me heen te hebben die goed willen zijn. Ik wil dat op congressen mensen van ProRail op het podium staan om te vertellen dat wij de beste verkeersleiding van Europa zijn of het beste ICT-bedrijf van het land. Mensen komen bij ons op de afdeling Communicatie kijken hoe het hen is gelukt om de reputatie van ProRail in zo’n korte tijd omhoog te jagen. Dat doet veel met de trots van medewerkers en dat is belangrijk. Middelmaat is niet mijn stijl.” 

Hoe kijk jij naar leiderschapsontwikkeling? 

Pier: “De verantwoordelijkheid daarvoor ligt voor een deel bij de organisatie en voor een deel bij jezelf. Bij ProRail hadden wij feedback-sessies op het hoogste niveau. Hoe beoordelen wij als raad van bestuur het directieteam? En vervolgens gaan die directeuren aan de slag met het niveau daaronder. Maar ik vind ook dat je aan mensen mag vragen wat ze zelf doen. Ik wacht niet tot een raad van commissarissen mij vraagt om iets aan mijn ontwikkeling te doen. Ik doe ieder jaar iets dat bij mij past en wat ik leuk vind. Soms gaat dat over de harde skills, soms is het meer in de categorie ‘gedrag, vlijt en netheid’. Want beide zijn nodig.”

Pier: “Ik vind het eigenlijk vooral belangrijk dat je inzicht hebt in je sterke en zwakke punten. Durf je je kwetsbaar op te stellen en toe te geven dat je in sommige dingen niet zo goed bent? Kun je daar goed mee omgaan? Als je het namelijk zo kunt organiseren dat je alsnog heel effectief kunt zijn, hoeft er niet zoveel aan de hand te zijn. Maar het begint met dat inzicht. Dat is nog belangrijker dan het werken aan zwakke punten.”

Renate: “Het is daarom ook belangrijk dat organisaties mensen de ruimte geven om te zeggen dat ze in bepaalde dingen niet goed zijn. Als een top van een organisatie het mogelijk maakt om dat te doen, krijg je enorm veel terug. Je kunt taken beter verdelen en krijgt veel meer effectiviteit.”

“Steek je je vinger op, of je hele hand?”

Nemen leiders de verantwoordelijkheid om te ontwikkelen zelf?
Pier: “De meesten wel. En anders moet je ze daarbij helpen door het gesprek aan te gaan. Hoe scoor je inhoudelijk en hoe zijn jouw sociale vaardigheden? Die moeten in balans zijn. Aan de andere kant wil je ook weerbare mensen hebben. In het ziekenhuis wil je dat niet alleen de dokters, maar ook de verpleegsters mondig zijn. En eigenlijk geldt dat voor alle organisaties. Als bepaalde groepen slachtoffergedrag gaan vertonen, gaat er iets niet goed. Steek je dan je vinger op, of je hele hand? Als je je hand opsteekt, maak je een statement. Natuurlijk vraagt dat om een omgeving waar oog is voor die opgestoken hand, maar ook om mensen met lef. Daarin probeer ik zoveel mogelijk het voorbeeld te geven. Ik hoop dat daarmee mensen vanuit hun professie dingen aan de orde durven te stellen. Maar dat gaat niet altijd even snel…”

Renate: “Moed en lef zijn door de bank genomen bij leiders ver te zoeken. Terwijl het cruciaal is. Kijk maar eens naar feedback geven. Medewerkers hebben daar recht op, maar er is moed voor nodig. De meeste leiders vinden het heerlijk om over hun mensen te praten maar zodra ze die feedback moeten teruggeven, doen ze het niet of maar half. Het ‘rood’ uit management drives is hard nodig, maar veel mensen doen er moeilijk over. Moed betekent ook dat je dingen doet die voor jou minder goed kunnen aflopen. Zeker managers die ‘me first’ zijn, zijn daar niet goed in.”

Als interim-manager moet jij juist veel lef en moed hebben…

Renate: “Ja, dat klopt. Ik zoek dat risico juist op. Als ik dat niet zou doen, ontstaat er geen verandering. Mijn werk moet impact hebben, anders kan ik er beter niet aan beginnen. Maar dat betekent inderdaad dat ik zaken moet benoemen en in beweging moet zien te krijgen. Dat is onmogelijk zonder lef.”

Pier: “Uit onderzoek blijkt dat veel leidinggevenden totaal geen impact hebben. Dat vind ik heel zuur. Medewerkers geven dan aan dat hun leidinggevende geen verschil maakt. Ik zag dat bij ProRail ook. En ergens snap ik het ook wel. We zijn bezig met strategie en de lange termijn maar ondertussen moeten iedere dag die treinen gewoon op tijd rijden. Als we daarin miskleunen, is onze reputatie heel dun. Daardoor zit ik scherp in de dag. En het directieteam heeft dat nu ook. Blijkbaar heeft mijn stijl mensen geïnspireerd om dat te gaan doen. Dat is fijn.”

Renate: “Inspiratie is belangrijk, maar het moet wel gematerialiseerd worden. Heel veel mensen zeggen te worden geïnspireerd door Mandela. Maar wat doe je daar in de praktijk mee? Ooit zei een baas tegen mij: ‘Je hoeft niet door ieder probleem heen, je kunt er ook gewoon omheen’. Dat was zo’n opluchting. Ik hanteer dat nog steeds. Zijn inspiratie vertaalt zich in mijn handelen.”

Een ander belangrijk onderwerp in de boardroom is samenwerking. Hoe zorg je ervoor dat dat goed gaat?

Renate: “Het begint met goed leiderschap. Als ‘compatible’ mensen samen iets oppakken, kom je vaak een heel eind. Als samenwerken niet goed gaat, komt het op leiderschap aan. Dan moet er iemand opstaan die zegt: dit gaan we doen en dat doen we op deze manier. Iemand moet de weg naar het beloofde land wijzen. Dat is de rol van de bestuurder. Als hij of zij dat niet kan, moet daar hulp bij komen. Want anders lijdt de hele tent eronder. Een raad van bestuur moet daarom divers zijn, maar wel uitgelijnd. Ze moeten het eens zijn over de stip op de horizon. En dan mag je onderweg nog best even bakkeleien, als dat maar niet afleidt van het uiteindelijke doel.”

De croissants en de koffie zijn op en de honden willen nu toch eindelijk wel eens naar buiten. Tijd om een boeiend gesprek af te breken en nog een korte blik op de tuin te werpen. Dat er over leiderschap nog veel meer te vertellen is, is duidelijk. Misschien dat dit gesprek nog maar eens een vervolg moet krijgen…

CV Pier Eringa

Na zijn opleiding aan de Politieacademie begint Pier in 1984 als inspecteur bij gemeentepolitie in Leeuwarden. In 2001 wordt hij korpschef in Flevoland. Daarna stapt hij over naar Nijmegen, waar hij gemeentesecretaris is. Vier jaar later weet hij als nieuwkomer in de zorg het Albert Schweitzer-ziekenhuis in Dordrecht naar een hoger plan te tillen. In zijn carrière tekent zich een patroon af: hij knapt slecht functionerende, publieke organisaties op en blijft daarbij niet lang. Vijf jaar vindt hij een mooie periode. En zo is inmiddels het einde van zijn rol bij ProRail aangebroken. Sinds 1 september 2019 is hij de nieuwe CEO van Transdev Nederland, moederbedrijf van onder andere Connexxion, Hermes en Witte Kruis.

Renate Litjens

Renate is een ervaren verandermanager, bestuurder en toezichthouder. Ze werkt bijna 17 jaar bij het executive management-onderdeel van Boer en Croon en gaat vier jaar geleden als zelfstandige verder. Ze bekleedde diverse bestuursfuncties bij onder andere ArtEZ, DSM, Hogeschool Utrecht, ProRail, de Nederlandse Film- en TV- academie en APG. Haar doel is om organisaties in gecompliceerde situaties door middel van een vriendelijke en doeltreffende manier van besturen zowel in beweging als in de juiste richting te krijgen.

Dit artikel is eerder verschenen in Kerewin Magazine, een uitgave van Kerewin Consult.