Aukje Nauta Vertrouwen #WERK

Over dit project

Aukje Nauta

Bijzonder hoogleraar employability in werkrelaties vanwege de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP) aan de Universiteit van Amsterdam. Kroonlid van de SER.

Partner en adviseur van Factor Vijf; een  maatschap die zich richt op vernieuwing van werkrelaties.

Vertrouwen en waarde?

Mijn eerste associatie is dat vertrouwen zit in het relationele van arbeid. Oftewel: in het psychologische contract tussen werkgever en werknemer. In arbeidsrelaties kunnen we onderscheid maken tussen een strikt economisch contract, een juridisch contract en een relationeel contract. Een economische contract betekent dat werkgevers en werknemers transacties afhandelen; werknemers leveren bepaald producten of diensten tegen een bepaalde prijs. Het juridische contract verwijst naar wettelijke regels rondom arbeidsrelaties. Arbeidsrelaties in psychologische zin wil zeggen dat werkgever en werknemer heel veel uitwisselen, bijvoorbeeld ontwikkelmogelijkheden in ruil voor flexibele inzetbaarheid of een compliment in ruil voor een goede prestatie.

De drie benaderingen verschillen in de manier van naleving van afspraken. In de economische relatie stoelt naleving van afspraken op financiële prikkels, in de juridische zin op basis van vastgelegde afspraken en in de psychologische relaties stoelt naleving op basis van de ‘norm van wederkerigheid’.

Het begrip vertrouwen zit in het relationele tussen werkgever en werknemer, met name in de beleving van de arbeidsrelatie, in termen van wederkerigheid. In de literatuur onderscheidt men directe en indirecte wederkerigheid. Bij directe wederkerigheid ruilen mensen onmiddellijk en duidelijk meetbare zaken uit, bijvoorbeeld geld in ruil voor een auto. Indirecte wederkerigheid zie je vooral in vriendschappen. Stel, je eet vandaag bij de buren.  Dan hoef je hen niet meteen de dag erna terug te vragen. Iets terug doen kan ook later, en in een heel andere vorm – vooral als je een slechte kok bent. In vriendschapsrelaties is vertrouwen dat iets terugkomt heel vanzelfsprekend. In arbeidssituaties maken we daar contracten voor. Toch blijft er altijd een spanningsveld tussen het relationele en het zuiver economische van een contract. Want ook in een arbeidsrelatie zijn veel zaken niet contractueel vast te leggen, noch via bonussen uit te lokken. Denk aan iemand die een re-integrerende collega spontaan helpt met achterstallig werk wegwerken. En dus is het ook in arbeidsrelaties belangrijk om elkaar te vertrouwen. Hoe meer vertrouwen er is, hoe langer het kan duren voordat de tegenprestatie, of beter gezegd de wederdienst, geleverd wordt. Bij heel veel vertrouwen maakt het zelfs niet uit op welke manier en van wie je terugkrijgt voor wat je zelf geeft. We spreken dan van sociaal kapitaal.

Vertrouwen betekent dat je ervan uit gaat dat een ander ‘het goede’ met je voor heeft. Dat kan hem in drie dingen zitten: integriteit, competenties en jouw goed gezind zijn. Op alle drie dimensies kan vertrouwen dus ook geschonden worden. Schending van integriteit, zoals liegen, bedriegen en stelen, is de duidelijkste schending. Voor deze vorm van vertrouwensschending hebben we terecht wettelijke regels en procedures. De tweede vorm van vertrouwensschending is als iemand zijn werk niet goed doet omdat hij niet over de juiste competenties beschikt. Dit vraag om andere oplossingen, zoals mensen opleiden of herplaatsen, zodat ze over de juiste competenties beschikken. Een derde vorm van vertrouwensschending heeft te maken met ‘goed gezindheid’. Als partijen tegengestelde belangen hebben, is het logisch dat ze elkaar niet in alles goed gezind zijn. De oplossing zit dan in met elkaar in gesprek gaan en zoeken naar oplossingen die de belangen van beide partijen overbruggen.

Ontwikkelingen

Zoals gezegd, in arbeidsrelaties zijn er tegelijkertijd drie contractvormen: economisch, juridisch en relationeel. Hoe de ideale arbeidsrelatie er uit ziet? Wat mij betreft gaat het om de juiste balans tussen deze drie contractvormen. In de huidige contractvormen zijn de economische en de juridische aspecten te dominant. Bovendien werken economische, juridische en psychologische componenten elkaar vaak tegen. Denk aan prestatiebeloning: goed om heel specifieke prestaties uit te lokken – bijvoorbeeld zoveel mogelijk geplukte druiven – maar fnuikend voor intrinsieke motivatie en zogenoemd ‘extra-rol gedrag’ – waardevolle bijdragen die niet in iemands functieomschrijving staan. Vooral bij kenniswerk gaan economische prikkels, juridische regels en psychologische drijfveren regelmatig knellen. Bovendien zijn regels en prikkels zelden dynamisch toe te passen – hoe beloon je mensen voor een rol die ze zelf uitvinden? –  waardoor ze mensen teveel vastzetten in een context van continu veranderende arbeid.

We moeten een systeem vinden dat het mensen makkelijk maakt om eerder het goede dan het slechte te doen. Waarin we slimmer rekening houden met menselijke gedrag, in plaats van dat we alles dichtregelen. Psychologisch onderzoek toont aan dat als je gedrag sterk voorschrijft, dit bij mensen een calculerend frame oproept: ‘hoe kan ik de regel ontduiken’, of ‘hoe kan ik met minimale inspanning het maximale bereiken?’ Terwijl als je mensen loslaat en de ruimte geeft, je een ethisch frame oproept. ‘In vrijheid’ beseffen mensen dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun daden. Met als gevolg dat ze vaak ‘als vanzelf’ het goede doen. Organisaties die graag willen dat hun werknemers een volwaardig en gebalanceerd psychologisch contract ervaren, doen er daarom goed aan om regels en prikkels tot een minimum te beperken.

Regels wegnemen is makkelijker gezegd dan gedaan. Er zijn zoveel regels omdat we in de praktijk elk incident opvolgen met nieuwe regels. Veel regels zijn het gevolg van gebrekkige conflicthantering. We moeten de reflex weerstaan om elk incident op te volgen met een nieuwe regel. Liever zie ik dat een incident leidt tot een dialoog, waarvan werkgever en werknemer elkaar leren wat een volgende keer beter zullen doen. Zo krijg je een lerende – in plaats van bureaucratische – organisatie.

Om een juiste balans te vinden in de economische, de juridische en de relationele aspecten van arbeid is het belangrijk om werk te beschouwen als werken én leren. Dit is een concrete manier om indirecte wederkerigheid een onderdeel te laten zijn van de arbeidsrelatie. Immers: leren leidt niet direct maar pas op de langere termijn tot economische meerwaarde. Werkrelaties moeten leerwerkrelaties worden. Als mensen  tijd en ruimte krijgen en benutten om continu te leren, blijven ze aantrekkelijk op de arbeidsmarkt en ook voor hun eigen organisatie. Werkgevers en werknemers kunnen veel meer dan nu creatieve afspraken maken over ontwikkeling .

Idealiter leeft een werkgever zich in in iedere individuele werknemer, in plaats van slechts de regels vanuit bijvoorbeeld een CAO te volgen. Waar heeft de werknemer behoefte aan, welke belangen heeft de werknemer, wat betreft werkinhoud, werktijden en persoonlijke ontwikkeling? Dit zijn belangrijke gespreksonderwerpen. Wat mij betreft is zo’n dialoog niet slechts een middel maar een doel op zich. Het gaat immers om zingeving: samen op zoek naar de waarde die iemands werk toevoegt aan zowel de organisatie als zichzelf.

Ik raak er meer en meer van overtuigd dat we moeten stoppen met het contract voor onbepaalde tijd. We steggelen al heel lang over employability, op zoek naar flexicurity, oftewel de juiste balans tussen flexibiliteit en zekerheid. Ik denk dat het goed is om iedereen contracten van 5 à 7 jaar te bieden. Dat kun je alleen niet van bovenaf opleggen. Maar stel nu dat we mensen vragen hun contract voor onbepaalde tijd in te ruilen voor een contract van 5 jaar, in ruil voor maximale mogelijkheden (in tijd, geld of opleidingen) voor hun ontwikkeling. Dat zou voor sommige mensen heel aantrekkelijk kunnen zijn. Dit betekent niet dat mensen na vijf jaar weg moeten. Beide partijen kunnen besluiten weer vijf jaar samen te werken. In dit scenario denken mensen naar verwachting meer na over hun toekomst, terwijl een tijdframe van vijf jaar toch voldoende (inkomens)zekerheid biedt.

De arbeidsrelatie is idealiter veel rijker dan een uitwisseling van loon en arbeid. Ook in  arbeidsrelaties wisselen mensen zo veel meer uit, zoals ontwikkelmogelijkheden in ruil voor flexibiliteit. Indirecte wederkerigheid op de werkvloer is nodig, juist om de duurzame economische waarde van werknemers te vergoten. Door in gesprek te zijn en je in te leven in de ander krijgt het psychologische contract inhoud. Het relationele is heel concreet te maken in de vorm van hoogst persoonlijke ontwikkelafspraken, waardoor mensen optimaal waarde toevoegen aan zowel hun eigen leven als aan de organisatie.